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原标题:对话宋志平:企业家最重要的原创业品质是有担当|“致知100人”07期
《经济》杂志联合搜狐财经“致敬建国70年”系列访谈——“致知100人”第七期(点击进入专题)
从营收20亿元到去年营收3500亿元,利润超过200亿元 。对话的品担当世界每生产10吨水泥,宋志就有1吨是平企中国建材集团生产的 。这是最重质有致知宋志平掌舵中国建材集团17年交出的答卷 。
2002年,人期澳门正版资料大全完整版宋志平刚接手中国建材集团时,原创业公司资不抵债 、对话的品担当银行信用为负、宋志企业前景无望。平企新上任的最重质有致知宋志平推动大刀阔斧的市场化改革,他提出“央企市营” ,人期并决定大力发展水泥业 ,原创业推动中国建材赴港上市。对话的品担当几年后,宋志中国建材迅速崛起,成为中国水泥行业的龙头 ,并入选世界500强 。
“很多人看到中国建材是世界500强,看到宋董事长满面春风在会上侃侃而谈 ,实际上企业家背后有很多艰难险阻要克服。”宋志平与搜狐财经和《经济》杂志对话中强调,企业家最重要的品质就是有担当。
“越是困难之时 ,就越意味着黎明时刻即将到来。”宋志平说 ,企业家应积极地去找解决问题的方法 。“没有度不过的困难 ,关键是自己怎么想 、怎么看 、怎么干 。”
他认为企业家必须具备深度思考的能力。企业家一旦决策出错 ,机会就有可能流失 ,香港2024最准马资料免费所以在关键问题上,甚至要有成百上千遍的思考。
“企业家不是有什么做什么,而是缺什么找什么。缺资金找资金 ,缺人才找人才。我们就是这样壮大的。”宋志平说 ,“但是,如果没有合适的人才,即使再好的业务也不要涉足。”宋志平对人才有两点要求:第一,人格厚重;第二,是个“痴迷者”,不要这山望着那山高 。
宋志平认为优秀的企业需要时间历练。“如果想把企业做好一点,没有十年二十年不行;如果想把企业做到极致 ,没有三四十年不行 。”
本期嘉宾 :中国建材集团有限公司党委书记 、董事长 宋志平
经济杂志&搜狐财经:在你带领中国建材的17年间,有没有濒临风险的时刻 ,又做了哪些重大的决策扭转了局面?
宋志平:经营企业这么多年 ,每次我都是像救火队员一样迎难而上。1979年,我从大学毕业 ,进入北新建材,从技术、销售做起 ,一直做到副厂长 、厂长 。
1993年 ,北新建材面临着艰难局面,三期必开一期三期必出特我出任厂长。当时国企吃大锅饭,职工缺宿舍,工资多年未涨 。但我认为,做企业千难万难 ,最难的在于提高人的积极性。
我就思考如何点燃员工心中的火 。我向员工承诺 ,“在我担任厂长期间 ,工资年年涨,房子年年盖,只要大家齐心协力,一俩栋宿舍楼不算什么。”于是员工心中的火被点燃了,北新建材也逐渐从一个穷困潦倒的企业成长为一家上市公司。
2002年,我到北新建材的母公司中国建材集团做一把手。当时中国建材也面临着资不抵债的情况,公司的全部财产已经被冻结了 。我当时提出“央企市营”,对中国建材进行全面的市场化改革 。随后 ,我们重组了水泥行业 ,并于2006年赴港上市 。中国建材从最初的营收仅20亿元 ,逐渐做大到去年营收超3500亿元,利润超200亿元。
其实,中国建材在香港上市后不久,全球金融危机爆发 ,国内很多基建项目下马 ,水泥销路不畅 ,中国建材的股价也从39港元跌到了1.4港元 ,面临着非常大的压力 。我就鼓励大家说,“现在大的宏观环境不好,我们不好过,别人也不好过,捱一捱就过去了 ,不要有太大的压力。”
做企业是一个充满坎坷、艰辛的过程 。很多人看到中国建材是世界五百强,看到宋董事长在会上满面春风地侃侃而谈 ,但实际上我们做企业背后有很多艰难险阻要克服。所以我总是讲,企业家最重要的品质是担当,要勇于承担一个又一个困难。
经济杂志&搜狐财经:面对经营的困难,你有哪些战术上的应对经验?
宋志平 :考验企业家的不是顺境,而是困境 。包括柳传志、任正非、马云等企业家都遇到过几乎是灭顶之灾的困难,但他们都艰难地度过了,所以才赢得了之后的成功。面对困难 ,我有三点认识:
第一,困难是客观的。大家都困难,说不定别人比你更困难 ,所以用不着有太大的压力。
第二,最困难的时候往往是黎明前的黑夜 。所以不要轻易放弃 ,这非常重要 。
第三 ,我们需要去寻找解决问题的方法,而不是消极地等待。办法总是会有的 ,没有解决不了的困难,关键是自己怎么想、怎么看 、怎么干。
经济杂志&搜狐财经:在企业管理方面,你出版多部著作,并提出独创性的管理理念 。当时提出这些理念的缘由是什么 ?对年轻企业家们有哪些建议?
宋志平:我认为,办企业是一个学习、思考、实践的过程。这么多年来,我不停地在学习 ,也不停地深入思考。
哈佛大学的资深管理教授约瑟夫·鲍沃问我 ,“这么多年让你睡不着觉的是什么 ?”我说是“怕想错了” 。因为我是做决策的,一旦出错 ,可能我的机会就没了 ,所以在关键时刻 ,我必须走对 。
对一个企业家来讲,思考至关重要 ,而且企业家需要非常深层次的思考。对于我而言,很多事情可能要进行几十遍、几百遍 ,甚至上千遍的思考后,我才能做出一个决定 。
我是个实践主义者,相信实践出真知 。无论如何学习和思考,都代替不了实践的作用,也就是说,在关键时刻 ,企业家总要往前走一步 。
17年前,我刚担任中国建材一把手时 ,为什么提出 “央企市营” ?因为在一个充分竞争的市场里,国企也要主动出击 ,不能光等,这不啻于是坐以待毙。近十几年来,我们一直坚定地迈向市场,所以才有了今天的发展成就。
年轻的企业家们需要真正地去思考和琢磨问题是什么,以及应该如何去解决问题 。
经济杂志&搜狐财经 :你的两次跨行经营都得到有成果 ,从“门外汉”到成为业内翘楚,你有何经验 ?
宋志平:我喜欢钻研,觉得每进入一个新的行业 ,就要干一行 、爱一行。比如,在接手中国建材后 ,我研究发现中国水泥具有多 、散 、乱的特点。当时全国建了很多水泥厂 ,但是集中度低,规模小 。我因而判断,水泥行业不应再新建工厂,而是要把既有的工厂联合起来。
当我想联合水泥厂时 ,就出现了资金问题。我当时便想到进行混合所有制改革,去香港上市融资。当时有很多人笑话,说“宋志平懂水泥吗 ,他去过水泥厂吗 ?”我回应道,“难道我不懂就不能做吗?”
做企业 ,不是有什么做什么,而是缺什么找什么 。缺资金找资金,缺人才找人才 ,把这些都找过来,企业不就做大了吗 ?这些年来,我们就是这样逐步壮大的。
中国建材目前已成为全球最大的水泥公司,年产5.3亿吨水泥 。也就是说 ,世界上每卖出10吨水泥 ,其中1吨就是中国建材生产的。
其实刚开始进入中国医药集团时 ,与大家的困惑一样 ,我也觉得怪怪的,因为在传统观念看来 ,建材行业和医药行业完全是风马牛不相及。但我在之后的研究中发现,在美国的医药分销系统中,只有3家公司在卖药 ,而中国则有20000家 。
这是很大的问题。我因此借鉴了中国建材联合重组的方法 ,短时间内将全国190个地级市的医药公司的前3名联合起来 ,推动了中国医药行业的整合 。从我2009年同时担任国药集团董事长,到2014年离开 ,国药集团的收入已经超过2500亿,去年营收则达到4000亿。
无论是建材行业还是医药行业 ,在做成大公司后,很多战略是一致的。当然,二者也有很多不同。总的来说,做企业没有什么诀窍 ,只要俯下身去认认真真地研究问题,找到解决问题的方法,然后再付诸于实践,就能把它做好。
(中建材联合投资有限公司关联图谱 )
经济杂志&搜狐财经 :你被称为“中国的稻盛和夫”,稻盛和夫建议领导者的选拔标准是人格第一,勇气第二,能力第三 。你认为选拔人才的关键要素是什么?
宋志平:我赞成他的看法。稻盛和夫的管理理念实际上是东方式的,大部分来自中国的儒家和道家文化,比较倾向于王阳明哲学。明朝思想家吕新吾也说过,一流领导者的资质是人格厚重,二流领导者的资质是豪情磊落 ,三流领导者的资质是能言善辩。
人格厚重即我们讲的“德” 。但是不光要有德 ,还得有才 。所以我在选企业家时看重两点 :第一,人格厚重;第二 ,我希望他必须是痴迷者 。很多非常优秀的公司,其成功就是得益于找到了一个痴迷者 。
什么叫痴迷者?即从早晨睁开眼睛到晚上十二点钟,时刻都在想着工作事务。我不太赞成“这山望着那山高”的做法,因为做企业特别需要坚守的精神。
我常讲 ,如果想把企业做好 ,没有十年二十年不行;如果想把企业做到极致 ,没有三四十年不行 。别人问我是如何计算出来的 ?我说“我不是算出来,我是做出来的。”中国建材做了50年 ,北新建材做了40年,中国巨石做了40年 ,现在这三家公司都非常优秀 ,但如果没有时间的历练 ,它们也是做不好的 。
我们经常遇到一个困惑——到底是先选业务还是先选人才?人才和业务的排列关系是什么?我认为 ,人是第一位的。如果没有找到合适的人才,即使是再好的业务,也不要涉足。
经济杂志&搜狐财经:中国建材作为水泥行业的龙头 ,肩负价格稳定和股东盈利的双重需求,你如何平衡这一双重目标?
宋志平:市场竞争分为好的竞争和差的竞争 :好的竞争就是良性竞争,差的竞争就是过度竞争 。在做企业的过程中,我们都希望市场能够稳定和健康,而要稳定健康 ,就需要有一定的集中度,全世界都是如此。
2005年,我国水泥行业前10家企业的市场占有率只有9%。经过我们的努力,目前水泥行业的集中度已经达到了63%,减少了过去盲目的竞争和乱杀价等行为。而西方水泥行业的集中度是80% ,这说明我国目前的集中度还远远不够。
我国水泥行业目前还不是寡头垄断,只是行业集中度有所提高。我历来主张企业应该有一定的利润。如果企业没有利润,就无法实现创新,更无法保证质量。所以我的口号是“质量上上,价格中上”。
我不赞成垄断,但希望行业有一定的集中度,希望市场稳定 ,希望市场竞争更有秩序,这是我们正在做的事情 。(本文工商数据由天眼查独家支持)
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