原标题 ：晏平 ：管理体系全面学华为 ，原创晏平要增加员工收入提高他们自信|“致知100人”第37期

搜狐财经联合《经济》杂志系列访谈——“致知100人”第37期（点击进入专题）

本期嘉宾 ：广西玉柴机器集团有限公司董事长 晏平

“我希望在我的管理工收高们使命内，把玉柴的体系整个水平不断往前推，这是全面期我最大的心愿。”广西玉柴机器集团有限公司董事长晏平说。学华

2005年，为增澳门最快最准资料大全免费晏平担任玉柴集团的入提人第董事长。上任后 ，自信致知他带领集团去产能
，原创晏平结构重组 ，管理工收高们二次创业转型升级
，体系将玉柴集团发展成中国最大的全面期独立柴油机制造企业。晏平的学华目标并不止于国内最好的发动机，他还想带领公司对标世界一流企业。为增

2014年起
 ，入提人第晏平大规模引进海外专家 ，加强管理变革咨询 ，带领团队走出国门 ，看同行看世界，对比差距，对标学习。今年6月份，玉柴集团引进华为做管理变革咨询，拉开玉柴体系再造的序幕。晏平表示 ，如果没有强大先进的体系 ，再好的人才、再好的设备也产生不了最好的竞争力 。

“玉柴的文化，非常朴素，非常接地气
。因为土生土长的玉柴员工对这个企业的热爱程度超过任何企业，他们都期望这个企业好 ，干部员工非常勤奋 、朴素、热爱企业。”

除了下大力气在玉柴人才的引进、管理的变革 、体系的再造，晏平也非常用心地建设玉柴的企业文化 ，他认为这是玉柴不败的法宝之一。

广西玉柴机器集团公司董事长晏平与搜狐财经对话

搜狐财经&经济杂志：在你担任玉柴掌门人前，并没有制造业这方面的相关经历 ，你上任之后是如何从容驾驭这个企业的？

晏平：来玉柴之前，我在铁路工作，澳门一码一肖100准今期指点应该说是跨行，而且跨度比较大。玉柴是个典型的制造业企业，和铁路的管理、核心竞争力的建设 ，完全不同。刚到玉柴，对我最大的挑战，就是对行业的熟悉，对企业的熟悉，对玉柴真正面临的市场的熟悉 。

第二点，我自己提出要尽快地熟悉玉柴产业的竞争力
、玉柴的市场、玉柴的人才结构以及玉柴的战略
，这些对我一片空白
。

2005年5月，我到玉柴担任集团公司董事长 ，2005年10月底又兼任股份公司的董事长 ，我用半年多时间，熟悉大量玉柴的基础情况，特别是对玉柴存在的危机做比较准确的判断 。所以我自己要对它熟悉 ，干部员工也要对我熟悉，更重要一点是行业 ，比如配套的主机厂 ，产品的服务对象 ，他们根本没听说过我的名字。我上任以后首先出访他们 。

第一让大家熟悉我 ，第二我要熟悉市场，第三是我对企业本身的战略 ，企业未来竞争力的建设，人才的构成，玉柴未来三到五年战略的基本定位 ，必须要有一个基本的判断 。我来的时候玉柴还不到100亿的规模。后来提出“三年再造一个玉柴” ，这是当时的背景。

还有一个最重要的问题 ，即人才结构的问题 。玉柴干部基本上都是土生土长的，企业的竞争最终还是人才的竞争。唯独让我最欣慰的最准一肖一码100%澳门是
，玉柴的文化很好，非常朴素、非常接地气 。正因为是土生土长的玉柴员工对这个企业的热爱程度
，我认为超过任何企业，他们都期望这个企业好，干部员工非常勤奋
，非常朴素，非常热爱企业 。

所以说我到玉柴来，我认为一是带着这种压力 ，第二 ，也带着忐忑的心态
，第三，很敬畏当时组织赋予我的权力和责任。

搜狐财经&经济杂志
：今年 ，玉柴引进了华为管理变革的咨询，这方面你有什么体会 ？

晏平：从2014年提出二次创业，我就一直在思考我国制造业和世界制造业的差距。那几年我们大规模地派干部团队到全球学习 ，和美国 、德国的一些公司展开战略层面的合作 ，才能真正看到这种差距
。

作为董事长，就要分析到底差在什么地方 ，人才不用说，我认为最重要还是整个体系的差距 ，我们整个体系还处在非常低的水平。而整个体系的建设 ，靠玉柴现有的团队，没办法完成
。我们最近学习很多华为的经验，任正非先生早在20多年前，引入IBM的咨询公司
，投入几十个亿的资金把华为的整个体系做根本性的彻底性的变革
，在20年前 ，这是非常伟大，有超前远见
。

人才可以引进，可以花重金
，但是体系的建设，特别是全体系再造
，我说心里话，玉柴没有这个能力。2014年以后，我就开始大规模引进海外的专家
，专家分两类
，一类就是纯工程师类的，一类就是从日本丰田 、本田退下来的他们的高级管理人员 ，来帮助玉柴加强管理系统变革 。

当时我们最多引进了八个日本专家，每个专家配三个助手 ，从精益制造开始，对玉柴的制造体系进行颠覆性的改革。 2018年以后
，我们拿玉柴现有的管理水平对标全球的一流企业
，我们认为差距仍然很大，我们引进华为
，让华为给玉柴做诊断。

在这个过程中，我也在选择，当时一个是选择IBM，另一个选择华为，最后我决定无论花多少钱
，要引进华为 。第一，华为的基因和血脉具有浓浓的中国血统，任正非是我非常佩服的一个企业家。第二 ，华为通过实战来上升到理论指导 ，我认为是最成功的，所以以华为的进入，拉开玉柴整个体系再造的序幕。

华为这批专家来了两个多月，给我们非常大的帮助，非常深刻的启示。在他们专家的指导下，玉柴完全有信心具备建设世界一流企业的基础 。但是必须要强化整个体系再造 ，对战略进行重大调整 ，对核心的干部员工观念进行颠覆性的转变 。

如果我们真能在华为的指导下，学习到它整套的管理办法，玉柴才真正具备赶超世界 ，向世界一流企业靠近的能力。

如果没有先进的体系 ，再好的人才，再好的设备，也产生不了最好的竞争力 。有了这种认识
，我们才把整个工作重点做重大调整。从重研发、重企业文化建设 ，重自身内部的变革 ，到重体系再造 ，需要全球的资源和经验 ，不懂没关系，去学 ，现在最大的挑战是来自我们自身的干部团队 。

所以2014年以后 ，走出世界 ，看世界，走同行 ，看同行，我们的差距真的很大。我感觉中国的制造业基础和世界比  ，真的不是一两年的事情，任重而道远 。像玉柴这种企业，更应该放下身段  ，向世界先进企业学习，花大力气在管理上、在体系上、在人才的引进和使用上。

搜狐财经&经济杂志：对于引进的人才，你如何把他们留住 ，发挥他们最大的价值？

晏平 
：如何让他们内心热爱玉柴 ，从人格上得到最大的尊重，实现他们的理想，这对我来说是最大的问题
。要用得好，留得住，有成就感，玉柴一定能做到 ，而且一定会做得很好 。我要下大力气，亲自去推动 、主导制定一系列文件。

这个要做不好，玉柴建设成世界企业还是空话 ，靠自身培养人才，远远不能满足需要，必须持之以恒
，大规模引进
。

搜狐财经&经济杂志：你是如何带领玉柴的管理团队向世界一流企业学习的
？

晏平：我派了几百名干部到欧洲，到不同领域让他们去看 ，对标德国制造业 ，回来后我们自身变革，我主要抓了这么几点 ：

第一
，在我们体系制度，就是机构变革
 ，对生产系统进行重大变革 ，人均劳动力效率极大提高，普通员工的收入也得到极大提高
。第二，内部组织机构重大重组 ，变化最成功的就是组建底下的事业部 ，包括后市场部，我们把它看成玉柴的产品整个生命周期。

通过变革以后，员工收入翻番增加，员工状态发生根本性的变化，这是我自身不断的变革 。那么我们对人力资源，对研发体系
，销售体系 ，质量体系这种变革，在不断推进。实际上都瞄向世界一流。对标欧洲，我们的加工设备好于欧洲。玉柴建设的智能化工厂 ，基本上能代表我国装备制造业最先进的水平  。

下一步管理是不是也能够对标一流企业，那就看我的团队如何。我跟同事说
，不懂没关系，首先要对标，要看到自己的差距 ，向他们学习。

搜狐财经&经济杂志 ：你如何带领玉柴走绿色工业化的发展道路
，如何看待内燃机和新能源的动力之争 ？

晏平 ：可持续发展实际上对制造业提出一个非常高的标准，从企业自身的生产来说 ，必须要走这条路。在这种问题上 ，我跟管理团队说，我们的产品要走出国门，不要走歪门
，不要走捷径，要脚踏实地。

关于内燃机工业和新能源的关系，这是比较有意思的话题 ，前两年在个别政策误导了新能源的发展 ，所谓的纯电动车、锂电池，以为取代了燃油发动机就是环保 ，它是完全错误的 。

新能源也要看生命周期
，用充电式的纯电动车，它的电源总的生命周期是不是环保的。第二，如果片面的倡导取消燃油发动机，全部由新能源替代，我认为它是误国误民的 ，在前两年 ，在行业里面很多人说中国别搞内燃机了 ，如果当时那么做，就拱手把这个机会让给海外的企业了
。未来几十年内，传统的动力还是主导地位 ，成熟的有条件的应该用新能源 ，但并不是说纯电动。

我在全国两会上，给总理也提过建议，不如把补贴用于新能源核心技术的研发
，我们首先要掌握核心技术。比如现在的电池 、控制系统 、新能源的新材料和商业模式，我国应该推动几家具有能力建设新能源核心技术的企业和科研机构。

搜狐财经&经济杂志:2013年，国内机械制造业遭遇了低谷，你当时提出以转型升级为核心的二次创业，目前取得了哪些成果 ？

晏平：2013年 ，国家的拉动需求明显下降，如果还按照这种思路去做，玉柴的路就越走越窄
 。所以我提出二次创业 ，转型有取有舍
。

我现在规模400个亿，但是我放弃了200多个亿 ，也就是我现在400亿和原来400亿是完全不同的，比如石油下游的产品 ，它的安全度是非常非常低，所以我们退出很多领域。

第二 ，我们想制造业或者玉柴的出路，总是跟在别人后面 ，到底想跟多久
？现在中国的工业体系如果要超越全球，就要变革创新
，集团公司的产业如何做强、做大，舍得才能取得，我放弃很多，这种关闭在腾挪的过程中 ，并不影响集团公司的生存 ，而且让玉柴生存更加健康。

从这五六年过来看 ，我化解了一批风险，退出一批效率很低的企业产业 ，引进人才 ，重构产业结构 ，重新调整战略，现在玉柴的这种健康度、从容度 ，以及对未来的信心
，完全不一样。

现在玉柴已经开始赶超世界一流，我前几年不能这样说，现在我认为我具备这个能力。

搜狐财经&经济杂志 ：从这两年的市场竞争来看 ，发动机行业处于快速的发展之中 ，你如何看待未来发动机行业的竞争格局
？

晏平：我们在欧洲 、在中国建立研发中心，从我们做这么多平台的产品来说 ，我们研发的手段和研发设施应该是全球最好的  ，但是研发流程、研发管理，我认为是中等水平，这次我们华为引进的首先就是研发体系
。

中国内燃机现在有100多家 
，将来真正能够进入竞争力的，符合国家排放的，我估计也不会超过十家 。当这些标准提高以后，国家法规越来越严格，集中度越来越高。这种趋势对玉柴这种企业来讲利大于弊
。

玉柴在这个过程中 ，我认为具备了赶超世界一流水平，也能够和世界一流企业同台去话语权。管理上
，我们还是有差距 ，任重而道远 。但是我们有信心，也看到了方向。

搜狐财经&经济杂志：你觉得一个非常健康的企业应具备哪些特点？

晏平：健康企业 ，首先要赚钱 ，不赚钱养活不起工人。第二，企业一定要有效率 ，追求效益很重要，第三，企业自身的战略，一定要非常准确，企业的文化要非常接地气 ，这个文化是像水，无处不在 ，水能载舟
 ，也能覆舟 ，企业文化也要与时俱进 ，我说玉柴的文化一定要非常简单 。

搜狐财经&经济杂志 ：你在平常的时候会如何建设团队，与员工相处？

晏平 ：我每天在玉林
，晚上跟大家打球 ，生活非常简单 。我不抽烟 ，不喝酒
，应酬很少，晚上接待客人很快，一般七点前搞完 ，七点以后再打球到九点。我在玉林天天跟他们打羽毛球，把高管组织在一起 ，又出汗又团队建设。这就是我说的企业文化，以人为本，落地文化，以身作则。

搜狐财经&经济杂志：你觉得企业家精神表现为什么 ？

晏平：从我个人体会来说，要做好一个企业，首先要有境界 ，要有追求，企业掌门人
 ，就应该有这种境界。再有确实要听得进不同的建议。第三个 ，天外有天
，理性一点。再有就是用心爱这个企业 。

我对员工、对团队用心，他们就很开心 。最后，企业真的要有效益，我要给他们收入
，让他们经济上有自信
。

创新永远在路上 ，我要观察动态，接受新鲜事物 。我今年快60了
，但我不能僵化 ，要僵化了就不能当领导了 。

（搜狐智库原创稿件，转载请注明
：转载自搜狐财经与经济杂志联合打造的“致知100人”系列访谈。）

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