原标题：对话张近东  ：企业转型要有超前规划，原创业转要谋定而后动|“致知100人”02期

《经济》杂志联合搜狐财经“致敬建国70年”系列访谈——“致知100人”第二期（点击进入专题）

张近东是对话东企动有野心的企业家 ，用他自己的张近知人话来说，他是超前大象而非松鼠 。

如今，规划苏宁是谋定澳门正版资料大全免费歇后语中国第二大民营企业 ，市值高达1000多亿，而后张近东以950亿财富排行2018胡润中国富豪榜第13位。原创业转

在用大象与松鼠的对话东企动比喻时，张近东还有另一层意思。张近知人松鼠眼中的超前风险
，在大象眼中却不算什么。规划松鼠面对海浪袭来时会惊慌失措，谋定而大象却不为所动，而后正可利用海浪冲澡。原创业转

上世纪九十年代初，全国涌起房地产开发带动空调应用热潮出现。张近东一头扎进空调业，彼时他手中仅有资金10万元，而他面对的是南京八大空调商家的激烈竞争。

1993年，双方价格战打响，最终以苏宁胜出结束。苏宁一举成为全国最大的空调经销商，张近东声名鹊起。

张近东信奉的企业经营信条是“以不变应变
、以变应变” 。1999年，苏宁砍掉占比超过50%的批发业务，开始了二次创业。苏宁彻底转型零售商 ，建立起全国连锁。2004年
，苏宁在深交所挂牌上市，成为与国美并驾齐驱的中国两大家电连锁巨头。

张近东与苏宁还有“第三次创业” ，澳门六开彩资料查询最新目标是实现苏宁的互联网转型，智慧零售则是这场艰难转型的最后一环。2016年，苏宁实现扭亏为盈，并持续增长至今  。

“苏宁已经全面完成转型，”张近东对经济杂志&搜狐财经说，“未来总是变幻莫测
，一定要掌握时代的前沿技术 ，才能最终服务好消费者
 、赢得市场。”

回顾自己的创业历程，张近东却说 ，凭借经验和汗水打拼的传统创业时代已经一去不复返。除了努力
，如今的成功创业更多地倚赖充足的资金、一流的技术、完善的人才等硬件因素。

苏宁的核心竞争力是什么 ？“是门店、物流与科技，科技是苏宁智慧零售的护城河。”张近东说 ，“今天我们在构筑零售发展的核心竞争力 ，为了明天还能持续、稳健地跑下去。”

本期嘉宾：苏宁控股集团董事长 张近东

经济杂志&搜狐财经：1990-1999年
，在苏宁交电经营期间 ，你扮演了什么样的角色？

张近东：1990年12月26日 ，苏宁创立，当时叫“苏宁交电”，店面不大 ，差不多200平。苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代
，和同时代许多企业家一样，正版马会精选资料大全我白手起家 ，一人身兼数职，白天要忙采购进货
，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况 。遇到空调大忙的季节，我甚至三天三夜都不睡觉 
。

在那个普遍“重销售、轻服务”的年代，苏宁开始意识到服务的价值
。空调出售时只能算半成品，只有加上配送、安装、后续保养和维修等服务 ，消费者才能真正享受空调带来的清凉。

所以 ，自1991年始，苏宁成立了一支专业自营服务队伍，从事空调送货 、安装、维修和保养的全系列售后服务。1991年 ，苏宁决定把服务做成“不吃用户一口饭
 ，不喝用户一口水，不抽用户一根烟 ，不收用户一分钱”的“四不”标准
。到1993年，苏宁在南京的专业服务队伍就达到了300多人 ，这在当时的业内绝无仅有
。

经济杂志&搜狐财经 ：1999年 ，苏宁电器实现了二次创业，从单一空调经营转向综合家电经营，从区域连锁迈向全国连锁，上市以借用市场资本壮大苏宁……这些经营思路调整的背景是什么
？

张近东：1998年
，适逢亚洲金融危机 ，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。苏宁此时确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略。特别是 ，我决定放弃当时作为核心业务之一的批发业务，因为坚持批发会激化和供应商的矛盾，反而会失去新的发展机会 。但我们内部意见并不完全统一，不少管理人员不愿放弃，我不得不在会议上放出狠话，声明谁再坚持搞批发就开掉谁 。

在具体实施路径上，我们面临着两种选择。一种普遍的观点认为 ，成功的连锁经营应该是由近到远 、由易而难的渐进发展过程 ，就像沃尔玛走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看似风险很高 、难度很大的扩张路径，即集中资源率先抢占大城市和区域中心城市
，再向下线市场渗透
。结果，苏宁只用了不到5年的时间，便完成了在全国省会城市的布局。

经济杂志&搜狐财经：1993年
，苏宁公司与八大国营商场之间的一场“空调大战”，结果“以弱胜强”胜出。当时的《扬子晚报》在头条报道，并以《‘联合舰队’与‘小舢板’正面交火》为题，引发了一场关于市场经济规律的大讨论。你认为当时掀起热议的原因是什么 ，反映了怎样的市场规律？

张近东：1992年的南巡讲话重申了深化改革、加速发展的必要性和重要性，为改革开放注入了一剂强心针，这也让苏宁对创新空调销售模式、寻求更大发展更有信心。

那一年，全国涌起房地产开发热潮
，出现了前所未有的空调应用大热潮
，家用空调器销量迅速增加，整个空调行业进入快速起步和发展阶段。

在当时南京国有大商场眼中，苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金” 。1993年的一天，广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议，同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人邀请我讲话时，八大商场的家电经理同时起身，集体退场 。但我还是走上台
，发完言，听到下面的掌声
，我觉得自己已经赢了。

八大商场的集体退场起到了相反的效果 ，激怒了在场的一些厂家。当时的三洋领导人决定，即使一台空调卖不出去 ，也要把空调江苏的代理权授给苏宁。面对当时南京“八大商场”的联合发难，苏宁第一次在中国家电业卖方市场下出现的“价格战”中，凭借平价优势在1993年使空调销售额达到3亿元人民币
，一跃成为国内最大的空调经销商。

经济杂志&搜狐财经：你认为苏宁成功的原因是什么
？

张近东：竞争永远是市场的主旋律。零售行业早已进入白热化竞争阶段，所以，我们从不惧怕竞争
，应对竞争的关键在于做好自己。我一直说 ，苏宁的竞争对手永远是自己 。

2000年后，苏宁进入连锁发展的快速拓展期 ，我们坚持自主发展，同时把大量资金和精力投入到信息系统的升级
 ，以及后台系统、人才培养和物流基地的建设上 。2003年
，苏宁实施大规模校园招聘 ，一次性引进1200名大学生 ，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程 。同时，苏宁2005年和IBM、SAP 两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周期最短 
、规模最大的ERP案例。苏宁开店最快时，全年就新开了460家店面。所以
 ，很多事情只是时间问题。

经济杂志&搜狐财经 ：时代更替，你认为在互联网时代
，苏宁要保持龙头地位的核心竞争优势是什么？苏宁O2O模式改革成功的要义有哪些？

张近东：传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分 、商户信息不对称，无法满足消费者立体式购物体验的需求。所以，纯电商模式只能是过渡模式。线上和线下渠道不可分割，未来零售业一定是线上线下结合的O2O模式。

2013年，苏宁正式对外发布了“一体两翼互联网路线图” ，明确提出中国零售业未来发展的重点是O2O和开放平台 。苏宁要把门店开到消费者的口袋和客厅里去
，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流
 、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

转型互联网后，我们用六、七年的时间完成了“+互联网”和“互联网+”两个发展过程
。“+互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到线上去
，开展数据化的运营；而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下，通过嫁接、叠加
，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。

从互联网转型初期的“沃尔玛+亚马逊”模式 ，到后来的“一体两翼三云四端”，再到今天的智慧零售，苏宁全面完成转型。

苏宁围绕互联网进行零售再造，主要围绕两方面推进，一是将零售的核心要素 ，如用户、商品、支付进行全面的数字化再造 ，另外是对采购 、销售和服务等各环节进行智能化升级。

近几年，苏宁通过智慧零售实现了企业的转型升级，这也证明，线上线下并非不能相融，反而会互相带动、互相支撑。

经济杂志&搜狐财经：你曾提到过，“有些情况是不可复制的
，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的 ，我抓住了这个机会
，但是社会发展到今天 ，市场商品大部分都处于过剩状态 ，现走我过去的路 
，就不一定会成功。”你认为在当前背景下，创业者该抓住哪些机会？

张近东：数字经济时代下 ，传统企业正面临重塑 。客观说，技术是当前企业发展的养料，没有技术就没有未来。前几年电子商务高速发展时，传统零售店不好过，现在，当市场竞争的焦点逐步回归线下时，传统零售店依然没有未来。大量传统企业遭遇到发展瓶颈 ，其门店也在不断退出市场。因为以大数据、人工智能 、物联网等为代表的新技术正在成为企业的新标配 ，一系列的新业态、新物种正对传统业态产生颠覆性的重构 。

在资本集聚的大环境下 ，白手起家已成为过去时 。白手起家的创业者值得敬畏 ，但行业格局已经趋于稳定，凭借经验和汗水打拼的传统创业时代已经一去不复返了
 。大部分时候，除了努力 ，创业者还必须具备充足的资金
、一流的技术 、完善的人才等硬实力。苏宁每一次的转型创业都得益于资金、技术和人才的积淀。

近30年来的两次重大转型 ，让苏宁领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变
、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设
。面对未来的不确定性 ，苏宁有一些转型与创新上的心得：

首先 ，要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质 。技术归根结底是个工具，行业内核永远是如何更好地服务客户。

第二，转型要有超前规划。我们不是为了创新而创新
，而是要把既有资源不断优化和配置，从而实现更高的目标。

第三 ，在压力面前，需要坚持创业精神 。很多企业之所以转型不成功 ，并非因为它们未看到趋势 ，而是它们无法承受短期的诱惑和压力，不能用创业的决心去转型。

第四 ，要注意节奏 ，谋定而后动。创新太早会成为先烈 ，太迟则会被时代抛弃。

第五，所有的转型最后都要固化为团队文化 ，因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承
，成为融入到员工血液里的基因 ，成为自发的内在驱动力 。互联网企业的文化特征是注重用户的体验 ，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。

经济杂志&搜狐财经：未来苏宁的规划是什么？

张近东 ：苏宁已经成长为中国第二大的民营企业，形成了商业、物流 、金融、科技、地产
、体育 、文创、投资多产业协同发展的布局。

深耕零售业近30年 ，苏宁积累了扎实的零售核心能力
：第一，门店。好的门店能给用户带来好的体验。第二
，物流。物流连接着供应商和消费者。第三，科技。科技已越来越多地影响到零售业的运营。上述能力是苏宁智慧零售的护城河。

苏宁正以“场景互联网+智能供应链”为核心
，通过对传统零售的重塑变革，以更高的效率、更好的体验为用户提供服务  。面向未来，开放创新是苏宁永远的基调 ，苏宁将会持续加大技术投入
，聚焦企业国际化发展。（编辑/袁昌佑）

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